De theorie aan de hand van twee modellen

WEB model

Uitgangspunt van het WEB-model is dat bij werkbeleving naar twee kanten moet worden gekeken. Aan de ene kant werkstressoren, variërend van een hoge werkdruk tot lastige cliënten. Anderzijds energiebronnen, zoals inspirerend leiderschap, ontplooiingsmogelijkheden, en goede feedback over prestaties.

Werkstressoren en energiebronnen bepalen samen of werknemers stress ervaren, danwel vol enthousiasme en energie hun werk doen. Dit is op haar beurt voorspellend voor productiviteit, commitment, personeelsverloop, klanttevredenheid, en ziekteverzuim.

Het WEB-model is een soort sjabloon die als het ware over elk bedrijf kan worden gelegd. Voor alle werkstressoren en energiebronnen geeft het model aan hoe belangrijk ze zijn, met als gevolg dat men vrij precies kan voorspellen hoe groot de kans is dat medewerkers uitgeput raken door hun werk of juist met veel motivatie en plezier hun werk uitvoeren.



© A. Bakkker & W. Schaufeli

Het WEBmodel is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek verricht bij meer dan 100.000 werknemers uit de profit en non-profit sector.

• In elke organisatie zijn potentiële stressoren en energiebronnen aanwezig
• Er zijn twee processen werkzaam: 1. een erosieproces (rood), dat welzijn en gezondheid ondermijnt en 2. een motivatieproces (groen), dat bevlogenheid bevordert. Persoonlijke hulpbronnen spelen een rol in beide processen. Zowel het erosie- als het motivatieproces zijn gerelateerd aan organisatiegedrag en bedrijfsresultaat.
• Energiebronnen en persoonlijke hulpbronnen verminderen de negatieve effecten van werkstressoren. Zij beschermen medewerkers als het ware tegen stress.
• Het motivatieproces werkt als een opwaartse spiraal. Hoe meer bevlogen de persoon, hoe meer steun en positieve feedback. Hierdoor wordt de bevlogenheid in stand gehouden.
• Bevlogenheid en burnout zijn 'besmettelijk' en kan dus overgaan van collega op colleg
  

JD-R model

Volgens het JD-R model kan bevlogenheid het best

© Bakker & Demerouti, 2008

worden bevorderd door voldoende hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden, zoals coaching door de leidinggevende, feedback over prestaties, en ontplooiingsmogelijkheden.

Deze hulpbronnen blijken het optimisme en het zelfvertrouwen van de medewerkers te vergroten, en dit is vooral instrumenteel

wanneer de taakeisen (heel) hoog zijn. Door de werksituatie te veranderen via organisatiebrede interventies wordt er structureel gewerkt aan de bevlogenheid van medewerkers en hun arbeidsprestaties.

Meer theorie over dit model kunt u vinden in het artikel 'bevlogenheid in organisaties'. © Prof. dr. Arnold B. Bakker